Talentauslese für das Spitzenteam braucht breitere Perspektive

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Die Besetzung der obersten Führungsebene ist einer der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens. Vorstand oder Geschäftsführung so zu besetzen, dass ein Spitzenteam entsteht, ist eine komplexe und langfristig angelegte Aufgabe des Aufsichts- bzw. Beirats. Es geht nicht nur darum, gelegentlich eine freiwerdende Position zu besetzen. Hinzu kommen Vertragsverlängerungen und Abberufungen – immer unter der Bedingung, die Qualität des Führungsteams und dessen interne Dynamik zu beurteilen. Denn Aufsichts- und Beirat müssen kontrollieren, ob die Vorstände weiterhin über die Fähigkeit ‚ zur ordnungsmäßigen Geschäftsführung‘ [§ 84 Abs. 4 AktG] verfügen – fachlich und charakterlich.

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Bei allen diesen Personalfragen geht es letztlich um die folgenden Alternativen: Brauchen wir jemand neues im Führungsteam und welche Anforderungen muss er oder sie erfüllen. Müssen wir intern oder extern besetzten? Damit bei diesen Entscheidungen das Spitzenteam im Fokus steht, kommt es darauf an, die Perspektive zu erweitern.

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Mehr Aufmerksamkeit für Persönlichkeit und Teamdynamik

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Die fachlich Besten, Erfahrensten und solche mit beeindruckenden Erfolgen im Vorstand oder in der Geschäftsführung zusammenzubringen – das ist nötig und herausfordernd. Das reicht aber nicht.

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Die Addition von Stars und Diven ergibt noch kein Spitzenteam, womöglich nicht einmal ein Team. Entscheidende Voraussetzung für ein erfolgreich agierendes Führungsteam ist, dass die Individuen verantwortungsvoll und befruchtend zusammenarbeiten. Es gilt, eine Umgebung und Kultur zu schaffen, in der sowohl Vorstände und Führungskräfte sowie Mitarbeiter ihr Potenzial ausschöpfen können. Ein Spitzenteam glänzt durch Führungskompetenz, durch Leadership. Und dabei kommen die Persönlichkeit des Einzelnen und die Dynamik des Teams ins Spiel.

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Bei der Besetzung von Vorstand oder Geschäftsführung braucht der Aufsichts- bzw. Beirat einen breiteren Blickwinkel. Dazu gehören zum Beispiel:

• Stärkeren Fokus auf Persönlichkeit setzen, vor allem auf den Drang zu gestalten, die Offenheit, abweichende Meinungen in Bezug auf das Unternehmensinteresse zu beurteilen, sowie die Fähigkeit zur ehrlichen Selbstreflexion, zur überzeugenden Kommunikation und zur Empathie.

• Toxische Führung erkennen und abwehren beispielsweise durch kritisches Hinterfragen der Führungskultur und teamorientiert gestaltete Incentive-Systeme.

• Einblick in die Teamdynamik des Vorstands gewinnen, um zu erkennen, ob das Führungsteam im Unternehmen akzeptiert ist und ob bei einer Bestellung Integration oder Veränderung durch den Neuzugang angestrebt werden soll.

Kontrolle, dass im Unternehmen Spitzennachwuchs mit Leadership-Potenzial entwickelt wird. 

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Bottom-Up-Diagnose der Führungskompetenz

Üblicherweise dominiert in der Nachfolgeplanung für die obersten Führungspositionen und bei anstehenden Besetzungen die Top-Down-Perspektive: von Aufsichtsrat und Vorstand in die Führungsmannschaft. Einen wirklichen Einblick in die Leadership der Personen auf den obersten Führungsebenen ist damit nicht garantiert. Denn Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte können blenden, vor allem durch gute Zahlen. Mitarbeiter jedoch beurteilen deren konkrete Fähigkeit zur Führung.

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Um tiefe Einblicke in die Führungskompetenz zu erhalten, ist ein Peer-Review sinnvoll mit Einzelgesprächen, in den auch die direkten Mitarbeiter einzubeziehen sind. Eine tragfähige Grundlage schafft die 360-Grad-Standortbestimmung. Deren Anwendung liefert dem Aufsichts- bzw. Beirat aussagekräftige Empfehlungen, da ihr Vorgehen auf die Tatsache abgestellt ist, dass die Individual- und Teamleistung die Basis des Erfolgs ist. Die Untersuchung liefert eine Rundumsicht auf:

• die individuelle Führungsleistung und Potenziale, die weiterzuentwickeln sind, zum Beispiel durch Persönlichkeits- und Führungstrainings,

• toxische Tendenzen von Individuen und innerhalb von Gruppen oder ganzen Teams sowie das Gefahrenpotenzial, das davon ausgeht,

• ob und welche geeigneten internen Kandidaten für eine interne Nachfolge vorhanden sind und ob ggf. extern gesucht werden muss,

• etwaige Lücken im Programm der Führungskräfteentwicklung,
   

Steht eine konkrete Besetzung an, ist ein Benchmark mit möglichen externen Kandidaten oder Kandidatinnen sinnvoll, auch wenn erfolgversprechende interne Kandidaten zur Verfügung stehen. Nur so lässt sich Sicherheit erlangen, den oder die Bestmögliche zu bestellen.
 

Die Erkundung der internen und externen Führungslandschaft, entweder durch das Unternehmen selbst oder mit Hilfe einer Executive Search Beratung, würde Dr. Willi Schoppen beratend begleiten und die Beurteilung der Kandidaten unterstützen, nicht aber die Suche selbst übernehmen.